Wissen als differenzierender Faktor

Ein Unternehmen ist ein Wissenskörper, eine Mediathek, eine Fähigkeiten-Börse. Vielleicht müsste man es als Plot denken. Wie eine Netflix-Serie nimmt das Unternehmen über viele Jahre seine Form an. Mit dem Plot verändern und entwickeln sich seine Figuren. Wollen sie ihren Platz behalten, sind sie aufgefordert, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten laufend zu aktualisieren. «Jobs that do not require any ongoing learning will likely be the victims of automation during the digital age». Die BeraterInnen von BCG sprechen von einem Lernvertrag. Weitergedacht, ersetzt dieser den Arbeitsvertrag. Lernangebote sind auch deshalb wichtig, weil sich im Zuge der Digitalisierung sämtliche Branchen um dieselben Spezialisten reissen. Attraktive Opportunitäten des Lernens binden Talente.

Sollen Wissen und Fähigkeiten den Unterschied machen, braucht es Entwicklungswege und Anreize, die das Vertiefen in einem Thema belohnen. Transfers übersetzen das Lernen des Individuums in ein Lernen der Organisation.

Stärkere Rotation im Personalkörper

Die Zusammensetzung der Mitarbeitenden wechselt schneller als früher. Verantwortlich zeichnen sich die Beschleunigung durch neue Technologien sowie die kürzere Verweildauer auf einer Stelle. Projektverträge entsprechen dem Wunsch vieler, selbständig und für mehrere Arbeitgeber zu arbeiten. Höhere Löhne für Freelancer sind üblich (wenn auch die soziale Absicherung kleiner ist). Multi-Karrieren im Sinne von Slashern, die sich in mehreren Dingen verwirklichen, gewinnen an Bedeutung. Wie die New York Times schreibt, sind wir Publizist / DJ oder Werbeberaterin / glutenfreie Bäckerin. Organisationsgrenzen werden relativ, Karrieren finden in Ökosystemen statt.

Rotation wird für Unternehmen gefährlich, wenn sie zu viel Know-how verlieren. Gegensteuer bieten ökosystemorientierte Laufbahnen, die es Mitarbeitenden erlauben, ihr Wissen bei mehreren Unternehmen zu vertiefen und einzubringen.

Neue Organisationsformen

Neue Karrieren drängen sich drittens durch neue Organisationsformen wie die Projektorganisation oder die Holokratie auf. Teure, umständliche Hierarchien widersprechen kreativen, neugierigen, selbstbestimmten Menschen. Zudem folgt Wissensarbeit selten einem linearen, vorhersehbaren Prozess. Eher geht es chaotisch zu, durch Stop & Go, Feedbackschlaufen und Interdisziplinarität. Technologie übernimmt Aufgaben von Führungskräften – das Zuteilen von Arbeit, die Zusammenstellung eines Projektteams oder das Weiterleiten von Information. Dazu passt die Vorstellung von «distributed Leadership». Für Projektarbeitende ist die vertikale Karriereleiter irrelevant, bleiben sie doch in Projekten. Nicht-lineare Mosaikkarrieren, die sich kaum über Jahrzehnte planen lassen, häufen sich.

Je mehr neue Organisationsformen Realität werden, desto wichtiger werden hierarchieunabhängige Entwicklungspfade. Karriere zu machen bedeutet dann, die Tiefe, Breite und den Einfluss seiner Gedanken zu vergrössern.

Kein Bock auf Chefsein

Schweden ist bekannt geworden, weil «niemand mehr Chef sein will». Daran sei unter anderem die Hypereffizienz heutiger Unternehmen schuld. Assistenzfunktionen und Positionen im mittleren Management werden eliminiert, Managerinnen dadurch einsam. Der hohe Arbeitsaufwand und die mediale Exponierung schrecken zusätzlich ab. Pyramiden geraten ebenso in Verruf, weil sie der zeitgeistigen Dezentralisierung widersprechen. Sie passten zu Gesellschaften, die an die Genialität weniger Entscheidungsträger glaubten. Durch neue Organisationsformen und den demographischen Wandel sind schliesslich weniger Spitzenpositionen zu besetzen. Oben angekommen, dürften viele Babyboomer noch bis 85 auf ihren Chefsesseln sitzenbleiben. Deloitte spricht von Biographien, die sich über ein halbes Jahrhundert erstrecken.

Wenn Menschen keine Motivation mehr darin finden, Karriereleitern hochzusteigen, sind alternative Perspektiven gefragt. Status, Macht und Entscheidungsbefugnisse genügen nicht mehr – zumal vermehrt dezentral entschieden wird.

Ist das Unternehmen ein Narrativ, heisst Karrieremanagement sowohl den Plot als auch die Rollen der Protagonistinnen zu entfalten. HR unterstützt die Organisation darin, vorhandene Potenziale zu nutzen, um die Geschichte weiter zu erzählen. Mitarbeitenden hilft sie, ihren Platz darin zu finden.

Statt Leitern hochzuklettern, bedeutet Karriere künftig:

Wollen Unternehmen auf diese neuen Karrieren eingehen:

Im nun folgenden zweiten Kapitel werden Karrieren für Mitarbeitende vorgestellt, die statt Menschen, in ihren Themen führen wollen. Dazu erarbeiten, verknüpfen und inszenieren sie Wissen.

Es sind Fachkarrieren, in denen Menschen statt über andere Menschen über Wissen auf die Zukunft der Organisation Einfluss nehmen. Karriere zu machen, bedeutet sich in einer Rolle zu verwirklichen – und aus Sicht des Unternehmens etwas zur Weiterentwicklung des Plots beizutragen. Je ehrgeiziger die Rolle interpretiert wird, desto mehr Einfluss will ihre Trägerin nehmen.

Unternehmen brauchen unsere Fähigkeiten, Netzwerke und Ideen, um sich a. zu erneuern, ihren Plot spannend, aktuell, attraktiv zu halten – und b. mit Hilfe neuster Technologien umzusetzen. Umgekehrt tauschen Karrieristen ihre Fähigkeiten, Ideen, Daten und Netzwerke gegen Geld, Freiheit und Wirksamkeit. Um diesen Deal abzusichern, braucht es von Arbeitgebern den Willen, Karriere neu zu denken. Fachkarrieren gilt es finanziell und hinsichtlich Reputation aufzuwerten. Das setzt gleiche Löhne für Führungs- und Fachkarrieren voraus. Damit enden die Zeiten, in denen Mitarbeitende mit Führungsaufgaben per se höher entlöhnt wurden. Sie nehmen eine Rolle von vielen wahr. HR sollte kommunizieren, warum man themenorientierte Karrieren aufwertet – zum Beispiel weil Lernen in dynamischen Wettbewerben unverzichtbar ist oder falsche Lernentscheide ebenso Kosten verursachen, wie falsche Personal- und Budgetentscheide.

Um die neuen Deals zu konkretisieren, sollten Rechte und Pflichten der Rollen definiert sein. Es handelt sich, wie von BCG antizipiert, um Lernverträge. Um zu lernen, sind Mitarbeitende auf Weiterbildung angewiesen, um sich entfalten und aus Sicht des Arbeitgebers ihre Wirkung vergrössern zu können. Je nach Rolle bedeutet sie etwas ganz anderes als einen Kurs zu absolvieren. Wir entwickeln uns auch, wenn wir spannende Leute treffen, reisen, horizonterweiternde Filme und Serien schauen, Bücher lesen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden in Funktionen zu bewegen, in denen sie am meisten zur Weiterführung des Plots beitragen. Um zu lernen, brauchen sie Zeit – zum Beispiel einen Lerntag pro Woche und die Möglichkeit zu arbeiten, wo und wann sie wollen. Diese Ideen zeigen, warum neue Karrieren mit neuen Menschenbildern einhergehen. So lange Mitarbeitenden als faul, nicht neugierig und unselbständig gelten, wird die Zukunft der Arbeit noch lange nicht Realität.

Organisatorisch sollten die neuen Rollen aus der Hierarchie gelöst werden, damit sie weder den negativen Auswirkungen von Informationskaskaden noch politischen Spielen ausgesetzt sind. Beides führt momentan dazu, dass wichtiges Wissen verloren geht. Wenn aber Rollen aus dem Organigramm gelöst werden, verstärkt dies die Notwendigkeit, über neue Modelle nachzudenken, um Arbeit zu organisieren. Es versteht sich von selbst dass die vorgestellten Rollen direkten Zugriff auf andere Expertinnen und ranghohe Führungskräften haben. Sie (und nicht eine linienvorgesetzte Führungskraft) sollten ihre Projekte in Budgetsitzungen und Strategiemeetings vertreten. Die Expertise (und damit die Rolle) gibt vor, wer entscheidet. Das verweist zuletzt auf die Frage, was mit jenen passiert, die wie bisher über Menschen Einfluss nehmen möchten – und was dazugehörig künftig die Funktionen von Geschäftsleitung und Verwaltungsrat sein könnten.