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SYNC/ASYNC: FAQ zur asynchronen Organisation

Was ist ASYNC?

Die Zusammenarbeit von Wissensarbeitenden findet durch Synchronisation statt. Sie tauschen sich aus und stimmen dabei Ideen, Wissen, Meinungen, Emotionen, Ziele, Arbeitsschritte und Zukunftsbilder ab. Man priorisiert, kombiniert und sucht Konsens. Doch nicht immer wird hierzu zur selben Zeit am selben Ort gearbeitet.

ASYNC bezeichnet alle nicht-gleichzeitigen Formen der kooperativen Wissensarbeit. Man arbeitet zeitversetzt und an unterschiedlichen Orten. ASYNC ist deshalb in der Regel Einzelarbeit. Die asynchrone Organisation reduziert die synchrone Zusammenarbeit (SYNC) auf ein Minimum.

In welchen Formen finden SYNC und ASYNC statt?

Bei ASYNC entstehen durch Einzelarbeit “Puzzlestücke”, die anschliessend in SYNC-Settings zusammenfügt werden. ASYNC umfasst zum Beispiel das Verfassen von E-Mails, das Verschicken von Video- und Sprachnachrichten aber natürlich auch das Bearbeiten von Dokumenten, das Erarbeiten und Überarbeiten von Präsentationen oder das Programmieren von Code.

Das Gegenteil von ASYNC ist SYNC, das synchrone Zusammenarbeiten zur selben Zeit am selben Ort. SYNC findet durch Gespräche in Sitzungszimmern statt, durch ein Telefonat oder einen Spaziergang, durch einen Videocall oder ein gemeinsames Entwerfen im Design Thinking Workshop. SYNC ist vor allem dort relevant, wo es um Visionen, das Setzen von Prioritäten und um Emotionen geht.

In SYNC wird synchronisiert. Die Puzzlestücke werden zusammengefügt, Ecken werden geschliffen, die einzelnen Bilder der Mitarbeitenden im Kontext des Gesamten analysiert. Die abgeholten Feedbacks lösen neue ASYNC-Arbeitsschritte aus.

Illustration: Eija Vehviläinen

Warum ist ASYNC ein wichtiges Thema?

Covid-19 forcierte den Ausbau der digitalen Infrastruktur und hat das Zusammenarbeiten am Bildschirm und damit ASYNC erleichtert. Allerdings wählen Mitarbeitende und Arbeitgebende SYNC/ASYNC nicht immer richtig aus. Mit den Fehlentscheiden gehen Probleme einher:

Das falsche Verhältnis von SYNC und ASYNC hat finanzielle Auswirkungen. Kosten entstehen, wenn Mitarbeitende durch Stress ausfallen. Zudem verlieren Unternehmen Geld durch unnötige Meetings oder wenn sie zu viele Arbeitsflächen betreiben. Auch durchs Pendeln fallen Kosten an. Weiter verursacht übertriebenes SYNC unnötige ökologische Kosten, beispielsweise, um zu heizen beziehungsweise in heissen Sommern zu kühlen. Umgekehrt kann ein Defizit an SYNC dazu führen, dass hohe Koordinationskosten der Arbeit entstehen.

In welchen vier Quadranten findet Wissensarbeit statt?

SYNC/ ASYNC ist nicht das einzige Kriterium, das verschiedene Formen der Wissensarbeit unterscheidet. Noch offensichtlicher ist die Kategorisierung von Arbeit im Büro und ortsungebundener Arbeit. Mit Hilfe dieser zwei Achsen lassen sich vier Idealtypen der Wissensarbeit unterscheiden:

Für Unternehmen entsteht sichtbare Wertschöpfung am offensichtlichsten in den Quadranten “Deep Work” und “Co-Creation” – weil hier die Kernvorteile von Einzelarbeit (Konzentration) und Kollaboration (Kombination) am besten zur Geltung kommen. Um eine Organisation zu “straffen” und auf “Output zu trimmen” gilt es folglich die Quadranten “Routinen” und “Dialog” schrumpfen zu lassen. Allerdings sollte man sie nicht auf Null reduzieren. Dialog sichert das Finetuning und Routinen sind essenziell für den sozialen Zusammenhalt. Die informelle Kommunikation vor und nach Sitzungen ist oft wichtiger als das offizielle BlaBla.

Ob die Tätigkeiten in der Aufzählung oben richtig zugeordnet sind, sei dahingestellt. Der Quadrant ist ein Hilfsmittel, um als Team den passenden Mix von Deep Work, Co-Creation, Dialog und Routinen zu finden beziehungsweise die Ineffizienz und den Stress von zu viel SYNC zu verringern.

Warum wählen wir den falschen Quadranten?

Zum einen tragen Arbeitgeber die Schuld an falschen SYNC/ASYNC-Entscheiden – wenn sie nicht in die digitale Infrastruktur für ASYNC investieren oder wenn die Kultur synchrones Zusammenarbeiten bevorzugt. Das ist dann der Falle, wenn auf Präsenztagen oder -zeiten beharrt wird, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden “sehen” wollen oder wenn der Mut fehlt, lästige, unnütze Sitzungen zu streichen. Auch eine zu basisdemokratische Kultur führt zu einer horrenden Anzahl von Abstimmungsterminen.

Zum anderen entscheiden sich Mitarbeitende ohne äusseren Druck fahrlässig für SYNC – unter anderem, weil sie zu wenig selbstbewusst sind. Sie trauen sich in asynchronen Settings nicht, Fragen zu stellen (zum Beispiel im Intranet; da für alle für immer sichtbar). Allgemein können sich Mitarbeitende im SYNC-Modus besser verstecken, weil Einzelleistungen weniger klar zugeordnet werden können. Durch die ständige digitale Protokollierung der Arbeit wird gut sichtbar, wer an was arbeitet, wie lange jemand für eine Tätigkeit braucht, wie initiativ jemand arbeitet etc. Diese Transparenz kann man kritisch betrachten, siehe unten.

Aber: Maximiert SYNC nicht die Kreativität?

Nein. Nicht nur zeigen wissenschaftliche Studien, dass SYNC durch einen Mangel an Inklusion zu Kreativitätseinbussen von Teams führt. Sie machen zudem klar: die grösste Menge und Qualität an Ideen entsteht, wenn Menschen zunächst getrennt arbeiten und ihre Ideen dann zusammentragen. Entscheidend ist also die Rhythmik von synchronem und asynchronem Arbeiten, beziehungsweise die Vorbereitung von synchronen Settings.

Bemerkenswert ist die Erkenntnis der erwähnten Miro-Studie, dass 60 Prozent der Mitarbeitenden sich in asynchronen Brainstormings wohler fühlen. Das unterstreicht: das richtige Verhältnis von SYNC/ASYNC beeinflusst Gesundheit und Zufriedenheit.

Was sind Voraussetzungen für ASYNC?

Offensichtlich ist der Bedarf für eine gute digitale Infrastruktur, samt Cybersecurity. Dazu gehören ein Whiteboard, um Ideen zu sammeln und zu bewerten sowie eine Software-Umgebung für Präsentationen, Tabellen und Texte. Per Suchfunktion kann alles “durchwühlt” werden. Expertinnen plädieren dafür, in asynchronen Organisationen alle Informationen per default als “Open Access” zu klassifizieren. Synchronisation passiert in asynchronen Organisationen wesentlich über die Dokumentation. Alle digitalen Tools nützen allerdings herzlich wenig, wenn sie die Mitarbeitenden nicht benutzen oder unklar ist, was man wo festhält.

Zwei weitere Voraussetzungen sind für den Erfolg von ASYNC entscheidend. Zum einen müssen Mitarbeitende, um SYNC zu minimieren, aktiv informieren, wenn sie einen Arbeitsschritt erledigt haben. Statusupdates vernetzen ihre Arbeiten (in Form von Folien, Konzepte, Agenden und Codes) mit anderen. In asynchronen Unternehmen ist hierzu keine Sitzung nötig: ein Mail oder eine Push-Meldung reicht. Zum anderen bedingt funktionierendes ASYNC, Prioritäten zu deklarieren. Es muss für alle Teammitglieder klar sein, an welchen Deadlines und Nutzenversprechen man sich orientiert. In Teams von Gleichberechtigten erfolgt diese Festlegung gemeinsam.

Schliesslich gibt es kulturelle Voraussetzungen einer asynchronen Organisation. Dazu gehört die Kultivierung eines “Substraction Mindsets”. Es beruht auf einer vitalen Trennungskultur, die das Streichen von Meetings, Projektmitgliedern, Sitzungsdauern etc. anstrebt. Sie floriert nur, wenn sie Führungskräfte aktiv vorleben.

Wie muss sich das Büro für mehr ASYNC verändern?

Paradoxerweise gewinnt die Gestaltung von Büros umso mehr an Bedeutung, je weniger die Mitarbeitenden vor Ort präsent sind und ASYNC arbeiten. In einer asynchronen Organisation prüfen sie sehr genau, ob sich ein Besuch im Büro lohnt. Dazu muss das Büro das analoge asynchrone Arbeiten ideal unterstützen. Das verlangt einerseits das soziale Miteinander (das Mittagessen, das Feierabendbier, das Quatschen über das Konzert am Wochenende) und anderseits die Co-Creation in den Vordergrund zu rücken.

Die Reflexion des idealen Büros verweist auf weitere Voraussetzungen der asynchronen Organisation. Zum einen müssen Mitarbeitende, um hochwertig asynchron zu arbeiten, entsprechende Zeitfenster in ihren Agenden finden. Bleiben pro Tag nur 20 Minuten zwischen zwei aufreibenden Meetings für das asynchrone Arbeiten übrig, kann nichts Schlaues entstehen. Organisationsentwicklung heisst deshalb an den Agenden der Mitarbeitenden zu arbeiten. Mögliche Auswege sind meetingfreie Tage oder Zeiten.

Zum anderen wird SYNC nur dann die volle Qualität entfalten, wenn sich Mitarbeitende sehr gut auf die gemeinsame Zeit vorbereiten. Die Qualität einer Sitzung entscheidet sich neben der Agenda (“Was wollen wir diskutieren?") in der Qualität der Vorbereitung der Teilnehmenden (“Was kann ich beisteuern?”, “Was will ich erfahren?").

Was sind die Folgen von mehr ASYNC?

Unternehmen, die stark auf asynchrone Arbeit setzen, wandeln sich von einer mündlichen zu einer schriftlichen Organisation. Was früher via Telefon oder Sitzung geklärt wurde, wird nun zu einer E-Mail, zu einem Post oder einem Wiki-Eintrag.

In ASYNC-Organisation ändern Informationsflüsse ihre Richtung. Die resultierende Pull-Informationskultur verlangt sowohl eine hohe Such- wie Abgrenzungskompetenz. Mitarbeitende müssen in der digitalen Arbeitsumgebung finden können, was andere (unter Umständen vor vielen Jahren) “hinterlassen” haben. Das heisst auch: Je besser Mitarbeitende ihre Arbeit dokumentieren, desto einfacher wird das Suchen. Zweifelsohne kann man sich im Suchen verlieren. Um der Endlossuche vorzubeugen, müssen wir erkennen: a.) wie lange es sich lohnt, zu suchen, b.) wann ein Neuanfang effizienter ist oder c.) wann es sinnvoll ist, bei jemandem nachzufragen.

Mitarbeitende gewinnen durch den Ausbau des asynchronen Arbeitens zwar an Flexibilität, Freiheit und Konzentration. Aber gleichzeitig steigen die Ansprüche an ihre Selbständigkeit. Sie müssen eigenständig suchen, zusammenstellen, recherchieren, weiterdenken – und sind selbst dafür verantwortlich, im richtigen Moment ein Feedback einzuholen oder einen Prozess zur Entscheidung zu bringen. Mehr Selbständigkeit verlangt von uns allen häufiger Nein zu sagen!

Was bedeutet ASYNC für Führungskräfte?

Asynchrone Organisationen stehen für ein indirektes Führen, bei dem Selbstständigkeit und Selbstorganisation im Vordergrund stehen. Führungskräfte stiften einen Mehrwert, wenn sie die Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeitenden optimieren und das Synchronisieren der Puzzlestücke ideal gestalten.

Führungskräfte sind in asynchronen Unternehmen Prozessdesigner:innen, die Entscheidungswege vorgeben, die Aufmerksamkeit der Teammitglieder auf die wichtigen Punkte legen, die Vernetzung sowie den Austausch von Wissen und Erfahrungen fördern. Ihre Ideen füllen nicht das gesamte Puzzle, sondern sind nur ein Teil davon. Beim Prozessdesign ist es wichtig, die Risiken asynchroner Organisationen im Auge zu behalten, welche die Forschung bei reduzierten Wissensflüssen, schwindendem Vertrauen, reduzierten Zugehörigkeitsgefühl und Missverständnissen ortet.

Weiter sollten Führungskräfte ihre Mitarbeitende und Teams stärker machen. Das kann heissen, Menschen zu “empowern” und ihnen Wege zur Verbesserung aufzuzeigen. In einer alten Welt konnten Führungskräfte punkten, indem sie etwas besser wussten. Heute sind Hinweise zu Wissensquellen, das Vermitteln von Gesprächspartner:innen oder Ideen zur Verbesserung der Arbeitstechnik gefragt. Teams besser zu machen, bedingt diese richtig zusammenzusetzen oder schwelende Konflikte frühzeitig zu erkennen und zur Sprache zu bringen.

Gibt es eine sozialpolitische Dimension bei SYNC/ASYNC?

Ja. Mehr ASYNC kann bedeuten, dass sich Menschen kaum noch sehen und vereinsamen. Aber ist es die Aufgabe eines Unternehmens dafür zu sorgen, die Mitarbeitenden vor Einsamkeit zu schützen? Müssen diese durch ihre Arbeit soziale Beziehungen knüpfen können? Wem oder was bringen die 75 Minuten etwas, die Menschen täglich auf der Arbeit “informell quatschen”?

Ein zweite sozialpolitische Frage von SYNC/ASYNC resultiert aus der digitalen Transparenz der Wissensarbeit. Sie geht mit einer intensivierten Ökonomisierung einher. Je besser sichtbar wird, wer was gearbeitet hat, desto mehr werden sich Beförderung, sozialer Status und Entlohnung daran orientieren. Transparenz trägt zur Winner-Takes-It-All Problematik bei, wonach wenige Wissensarbeitende sehr gut verdienen und viele andere höchstens durchschnittlich.

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