Während es bisher möglich war, dem System kleine Veränderungen aufzupfropfen, genügt dies in Zukunft nicht mehr, um einen Schritt vorwärts zu kommen. Sowohl als Volkswirtschaft als auch als Gesellschaft bleiben wir ohne grundsätzliche Änderungen stehen. Wir werden unter das Eis tauchen und uns mit tiefverwurzelten Vorstellungen der Arbeit beschäftigen müssen, um nicht mehr nur die Spitze des Eisbergs zu betrachten. Die Quick Wins sind erledigt, die Wände bunt gestrichen. Nun geht es darum, uns von alten Mustern zu lösen und uns von der Arbeitswelt zu verabschieden, die uns im letzten Jahrhundert einen unglaublichen materiellen Wohlstand beschert hat.

Die Zukunft der Arbeit findet in der digitalen Matrix statt. Zwei damit verbundene Entwicklungen machen eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit unserer Arbeitswelt - jenseits von hippen Büros - nötig. Erstens übernehmen Roboter noch mehr unserer Tätigkeiten. Künstliche Intelligenz wird in der Form von Algorithmen und Chatbots jene Arbeit auflösen, bei der Information gesammelt, in eine neue Form gebracht (von Papier zu digital, von Formularen in Tabellen etc.) und ausgewertet wird. Besonders betroffen sind Wissensarbeitende mit wenig Expertenwissen. Digitale Prozesse verdrängen darüber hinaus das Personal bei analogen Schnittstellen (Ticket-Kontrolle, Adressen erfassen und ändern, Konto eröffnen). Schliesslich verändert sich auch der Alltag von intellektuell herausfordernden Jobs wie Ärztinnen, Juristen und Topmanagerinnen. Tätigkeiten ohne Notwendigkeit zur unmittelbaren Interpretation der Information werden von Maschinen übernommen (z.B. Auswertungen von Blutbildern oder Recherche in alten Verträgen) - wobei der Arbeitsalltag wie in modernen Fabriken von der Zusammenarbeit mit kooperativen (Wissens-)Robotern geprägt sein wird. Es bleibt Arbeit übrig, die viel Reflexion, Kreativität und Kommunikation verlangt. Zudem reicht es nicht mehr, etwas nach Vorschrift zu erledigen. Vielmehr ist aktive, engagierte und initiative Mitarbeit gefragt. Je mehr Maschinen mitarbeiten, desto mehr müssen wir fragen, hinterfragen, neu erfinden.

Zweitens führt die digitale Transformation zu einer Re-Organisation der Arbeit in Form von Netzwerken, Plattformen und Ökosystemen. Dieser Effekt wird bisher häufig vernachlässigt, prägt die Zukunft der Arbeit jedoch ebenso wie die Automatisierung. Die Re-Organisation findet einerseits auf der Makro-Ebene statt. An die Stelle von Branchen treten Superkreise. Damit sind Plattformen gemeint, die sich um gesamte Bedürfniscluster kümmern (zum Beispiel Mobilität, Gesundheit und Ernährung oder Sicherheit). Es entstehen Ökosysteme, in denen Kooperation wichtiger als konfrontativer Wettbewerb ist. Entsprechend verbissen kämpfen die Superkreise um die Schnittstellen zu den Kunden. Wer die Kundenbeziehung verliert und nicht auf den Homescreens der Smartphones präsent ist, hat Mühe, sich zurück zu kämpfen. So haben die meisten Hotels diese Kontaktstelle mit den entsprechende Margen an booking.com verloren. Die Entstehung von Quasi-Monopolen, die Reduktion von Anlagevermögen und Fixkosten (inklusive Personalkosten) sowie die globale Konkurrenz bewirken neben einem Innovationszwang einen hohen Kostendruck - und aus Sicht der Arbeit einen kleinen Bedarf an Mitarbeitenden. Die Organisationsform der Plattform wiederholt sich auf der Mikroebene. An die Stelle von starren Arbeitsverträgen treten flexible Vereinbarungen. Die Digitalisierung beschleunigt diese Entwicklung, weil deren Plattformen ein flexibles Zusammenarbeit ohne mittleres Management möglich machen.

All diese Entwicklungen führen zur Notwendigkeit, sich auf jene Fähigkeiten zu konzentrieren, die schwer zu imitieren sind, uns von den Maschinen unterscheiden und langfristig einen Innovationsvorteil versprechen. Das bedingt ein neues Paradigma der Arbeit, das hier unter dem Schlagwort der Potenzialwirtschaft zusammengefasst wird. Gefragt ist eine Wirtschaft, in der möglichst viele Menschen ihre Potenziale entfalten können. Potenziale beschreiben, was wir eigentlich sein, einbringen und leisten könnten. Sie umfassen unsere Ideen, Gedanken, Leidenschaften und Netzwerke. Potenziale sind stets latent, ohne geeignetes Umfeld, drohen sie zu verkümmern. „Leistung“ sollte nicht verkürzt im Sinne einer wirtschaftlichen Leistung verstanden werden. Potenziale sind Beiträge, um Probleme zu lösen. Diese können wirtschaftlicher Natur sein, müssen es aber nicht. Aus Sicht der Gesellschaft macht ein Problemverständnis mehr Sinn, das gesellschaftspolitische Herausforderungen miteinschliesst – wie zum Beispiel den Klimawandel, die Bewältigung von Flüchtlingsströmen, die Reduktion des Terrorismus, die Überwindung von nicht erneuerbaren Energiequellen, die Einsamkeit in einer digitalen Gesellschaft. Eine solche Potenzialdefinition verweist auf die Vielfalt möglicher Potenziale. Um unsere Potenziale besser zu nutzen, gibt es für Unternehmen (und letztlich auch für die Gesellschaft) vier sich ergänzende Wege. Es stellt sich die Frage, wie die Arbeitswelt gestaltet werden kann, damit sich die Kreativität erhöht, bessere Beziehungen, entstehen, die gemeinsame Identität gestärkt wird und Daten zu Wissen werden:

Kreativität
Unsere Ideen, Gedanken und Fantasie sind die Basis, um Dinge zu hinterfragen und neu zu erfinden - Kreativität setzt Reflexion und ein vertrauensvolles Umfeld voraus.

Netzwerke
Ohne Netzwerke sind unsere Potenziale wertlos – Netzwerke unterstützen uns darin, unsere Fähigkeiten mit jenen der anderen zu kombinieren.

Identität
Ohne Identität fehlt unseren Netzwerken die Stabilität. Identitäten schaffen Orientierung nach innen und zeigen anderen wer wir sind - als Individuum und als Organisation.

Daten
Ohne Daten bleiben unsere Potenziale sowie die Defizite unserer Produkte, Prozesse und Plattformen unsichtbar - Sichtbarkeit ermöglicht Lernprozesse und neue Kombinationen.

Als Kernmetapher dient die Vernetzung. Doch um unsere Potenziale freizusetzen, braucht es gleichzeitig einen Rückbau der alten Welt. Ein Neubau ist ohne Abriss häufig nicht möglich, die Wandtafel kann nur neu beschrieben werden, wenn man sie vorher putzt. Eben diesen Abbau hat die gesamte Diskussion zur Zukunft der Arbeit bisher vernachlässigt. Zweifellos sind es unbequeme Fragen, die wir uns stellen müssen. Sowohl auf der unternehmerischen wie auch der gesellschaftlichen Ebene brauchen wir eine Auseinandersetzung mit der Frage, was die Entfaltung unserer Potenziale verhindert. Ohne Relativierung bisheriger Sicherheiten und ohne gesellschaftliche Reformen wird dies nicht möglich sein. Das der Potenzialwirtschaft entgegensetzte Ideal ist die kafkaeske Arbeitswelt. Es ist jene Welt, die wir in den vergangenen Jahrzehnten mittels Unternehmensgrenzen, Hierarchien, Organigrammen, Stellenbeschreibungen und Arbeitsverträgen gebaut haben. Wie die Protagonisten in Kafkas Romanen drohen wir in ihr verloren zu gehen. Ihr Nutzen war Effizienz, Stabilität und Ordnung. Doch in einer Wirtschaft des Immateriellen kommen ihre Nachteile immer stärker zur Geltung. Die kafkaeske Arbeitswelt mindert unsere Potenziale, weil sie diese versteckt, unterdrückt und umpolt. Im folgenden werden Wege diskutiert, um uns aus dieser kafkaesken Welt zu befreien.

Die Zukunft der Arbeit wurde in den letzten zwei Jahren in erster Linie auf der Ebene des Raums diskutiert. Diese Fokussierung dürfte auf die Sichtbarkeit der Veränderungen durch neue Möbel und Raumkonzepte, die schnelle Realisierbarkeit und die klare Zuteilung des Themas in den Zuständigkeitsbereichen einer Organisation (HR oder Facility Management) liegen. Interventionen im Raum sind mit der Vorgehensweise eines trojanischen Pferdes vergleichbar. Über offensichtliche, sichtbare “Eingriffe“ in die Arbeitswelt werden Veränderungen in weniger sichtbaren jedoch bedeutenderen (weil langfristigeren und erfolgsrelevanteren) Elementen der Zusammenarbeit angestrebt. Das Credo der neuen Arbeitswelten sind Zonen, die sich an Tätigkeiten orientieren. Sinnvoll sind Bereiche für das Konzentrieren, Erarbeiten, Präsentieren, Erholen und den sozialen Zusammenhalt. In einer ersten Phase der Zukunft der Arbeit wurden die Zonen horizontal, das heisst pro Stockwerk gedacht. Um konzentriert zu arbeiten und Deep Work zu kultivieren, setzt man sich an einen ruhigen Arbeitsplatz, der vielleicht sogar mit Störsendern vor Ablenkung schützt. Kreative Arbeit findet im Projektraum statt, für den Mittagsschlaf geht man in den Ruheraum. Auch das Homeoffice, das Shared Home Office, Co-Working und dritte Orte (wie Cafés) gehören zu diesen Zonen.

Wie ein Arzt brauchen auch Wissensarbeitende verschiedene auf ihre Tätigkeiten zugeschnittene Umgebungen, um ihre Potenziale auszuschöpfen. Ein Arzt operiert nicht im Sprechzimmer, die Patienten warten nicht im OP. In Zonenkonzepten wird häufig übersehen, dass die Zonen gegenseitig ausstrahlen (typischerweise laute und leise Tätigkeiten), nicht alle Mitarbeitenden - aufgrund ihrer Persönlichkeit, noch mehr aufgrund ihrer Tätigkeiten verschiedene Ansprüche an eine Arbeitsumgebung haben. Wenig berücksichtigt wird bisher, dass horizontale Zonenkonzepte (aufgrund der Wiederholungen der Zonen) teuer sind und es verpassen, auf die Vernetzung einzuzahlen. Sie führen schliesslich erst dann zu einer Verhaltensveränderung, wenn es zu wenig Standardarbeitsplätze gibt und die Mitarbeitenden rotieren müssen (Stichwort Share Desk Ratio), wenn also die Zonen bisherige Büros nicht ergänzen sondern ersetzen. Pionierunternehmen beginnen mit vertikalen Zonenkonzepten zu experimentieren, Zonen also stockwerk- und abteilungsübergreifend zu denken. Der dritte Schritt ist offensichtlich. In lateralen Zonenkonzepten teilen Unternehmen Räumlichkeiten - zum Beispiel durch Co-Working. Eine Veränderung mit Prototyping statt millionenschweren Konzepten hilft Fehler zu vermeiden und geht auf die Notwendigkeit dynamischer Zonenkonzepte ein, also auf die Tatsache dass sich Aufteilung und Gewichtung immer wieder verändert.

“Normale” Arbeitsplätze, verschwinden ebenso wie Einzelbüros für Ranghöhere. Erstere weil sie als “Zwitter” keine Tätigkeit bewusst unterstützen und letztere, weil sie einer netzwerkorientierten Arbeitswelt diametral entgegenstehen. Erwartet wird von den Mitarbeitenden ein flexibles Switchen zwischen den Zonen. Das kann bedeuten, an einem Tag mehrmals den Arbeitsort zu wechseln - und stets auf neue Menschen zu treffen. Dadurch fördern die Zonen auch die Vernetzung – indem immer wieder andere Mitarbeitende (aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchiestufen) nebeneinander sitzen, sich austauschen und inspirieren. Für Arbeitgeber stellt sich vermehrt die Frage, ob man dieses Verhalten (ähnlich wie IT-Kenntnisse) schlicht erwartet und nicht mehr mit Workshop-Stafetten und Entschuldigungen auf Skepsis reagiert. Ziel ist natürlich nicht ein tägliche Orientierungslauf durch die Zonen. Was es braucht ist die die Möglichkeit in verschiedenen tätigkeitsorientierten Zonen zu arbeiten. Wer Zuhause oder am Strand arbeiten will, kann dies selbstverständlich tun. Je nachdem kann es als Team auch sinnvoll sein, eine Woche lang in einem Chalet zu arbeiten. Das alles funktioniert nur mit dem entsprechenden Menschenbild. Wer nicht an neugierige und selbstständige Mitarbeiterinnen glaubt, wird sich mit der gesamten Potenzialwirtschaft schwer tun.

Auch die Daten, die wir durch das Arbeiten hinterlassen (bearbeitete Dokumente, Arbeitsorte, Netzwerke, etc.) bieten Potenziale, um die Arbeitswelt intelligenter zu gestalten - Zum Beispiel, indem Algorithmen Teams zusammenstellen, die Stimmung vermessen oder unbeliebte Arbeitsplätze identifizieren. Mangelhafte digitale Arbeitsumgebung hemmen unsere Potenzial. Im Unterschied zur analogen Arbeitsumgebung fassen viele Unternehmen diese jedoch noch nicht an - obwohl die Probleme vielerorts spürbar sind. So verbringen viele Mitarbeitende viel Zeit damit Informationen zu suchen oder Termine zu vereinbaren. Die eMail-Flut ist ein weiteres Problem, wobei sich dahinter häufig ein Entscheidungsstau, der Wunsch nach Absicherung und damit eine Angstkultur verbergen. Deren Überwindung und die Einführung von Kollaborationsplattformen erfordert eine reife Diskussionskultur und eine offene Informationspolitik. Weit verbreitet ist die Problematik einer fragmentierten digitalen Arbeitsumgebung mit zu vielen Optionen Dateien abzulegen, miteinander zu kommunizieren oder sein Wissen zu managen. Meist fehlt der Mut bei der Einführung neuer Tools, alte abzuschiessen. Der Rückgriff auf künstliche Intelligenz bzw. digitale Assistenten ist mittelfristig unumgänglich, um im Dickicht der Informationen (ähnlich wie bei Facebook) personalisierte Streams zusammenzustellen.

Die Arbeitsumgebung wird auch als Körpersprache eines Unternehmens bezeichnet. Das gilt für das Analoge wie auch für das Digitale. Beide Dimensionen der Arbeitswelt signalisieren schnell, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird. Besonders wichtig in der physischen Arbeitsumgebung sind die eingesetzten Materialien, allfällige Schleusen und geschlossene Türen oder die Du/Sie-Kultur am Empfang. Das macht die Räumlichkeiten zu einer wichtigen Komponente des Employer Brandings. Sie wird dort wichtig, wo eine Organisation im Sog des Skill-Shifts anderen Typen von Mitarbeitenden als heute braucht – zum Beispiel mehr Kreative, Datenprofis oder Programmiererinnen. Wichtige Beurteilungskriterien der digitalen Arbeitswelt sind die Benutzeroberflächen, der mobile Zugang, die Integration der Daten, die Suchfunktionen, vermehrt die Unterstützungsangebote durch digitale Assistenten. Eine überholte digitale Arbeitswelt kann ebenso einen Kulturschock für die GenZ bedeuten wie die analoge, haben die Jugendlichen doch heute häufig keine eMail-Adresse mehr und sind sich ganz andere Kommunikationstechnologien gewöhnt. Die ab und zu vorgetragene Forderung dass die GenZ ihr Verhalten verändern soll (weil deren Kommunikation degeneriert sei) ist irritierend. Es sind die Jungen, die mit ihren Gewohnheiten den Weg in die Zukunft weisen.

Offensichtlich erhöht die digitale Transformation die Geschwindigkeit der Wirtschaft. Die Transparenz des Wissens, neue Möglichkeiten der Vernetzung, eine höhere Rechenkapazität und die Angst vor Wettbewerbern verkürzen Produktlebenszyklen oder schaffen sie gleich ganz ab. Statt für die Ewigkeit werden Produkte für die nächste Keynote oder die nächste Bilanz geschaffen. Eine App kennt keine Lebensdauer, sie kennt nur noch unregelmässige Releases. Weniger offensichtlich ist die Übertragung dieser Dynamik auf das Innere einer Organisation, um mit der erhöhten Veränderungsgeschwindigkeit zurecht zu kommen. Eine zentrale Folge der digitalen Transformation ist die Relativierung der bisherigen Arbeitsteilung. Die Zerlegung der Arbeit in klar definierte Schritte war ein gutes Konzept für die Massenproduktion von Kühlschränken und Autos. Es gab eine festgeschriebene Abfolge der Arbeitsschritte, bei der Schritt für Schritt ein neues Produkt gefertigt wird. In der alten Welt war die Zerlegung durch das Fliessband vorgegeben. Mit der Wiederholung von Arbeitsschritten durch dieselbe Person ging eine Spezialisierung und damit eine Erhöhung der Geschwindigkeit einher. Potenziale zu nutzen, bedeute effizienter zu werden und mit weniger Input mehr Output zu erreichen.

Doch Wissensarbeit hat andere Regeln. Das gilt besonders für jene Arbeit, bei der Kreativität, Initiative und kritisches Denken gefragt sind. Wiederholung und Effizienz stehen nicht mehr im Vordergrund. Es geht um die Differenzierung von den Maschinen und um unsere Fähigkeit, Probleme zu lösen - diejenigen der Kunden, des Unternehmens und diejenigen der Gesellschaft. Paradoxerweise ermöglicht gerade das noch konsequentere Delegieren von Arbeit an die Maschinen eine stärkere Konzentration auf die menschlichen Potenziale. Ein Brillengeschäft, das Sehtest und Kundenmanagement digitalisiert, hat mehr Zeit für den persönlichen Kontakt im Verkaufs- und Beratungsgespräch. Damit verlieren auch die alten Kriterien, mit denen wir Arbeit beurteilen, ihre Kraft. Die Erarbeitung eines neuen Produkts oder die Interpretation eines Datensatzes sind weder an einen Ort gekoppelt, noch gibt es eine Gleichung, bei der mehr Arbeitszeit die Problemlösung per se optimieren würde. Weil sich die Präsenzpflicht relativiert, beginnen die zeitlichen Korsette der Arbeit auseinander zu fallen. Umso mehr als wir, um unsere Potenziale optimal entfalten zu können, ausgeruht, ausgeglichen und neugierig sein sollten. Deshalb wird über 5 Stunden Tage und eine massive Erhöhung der Ferien diskutiert. Ganz offensichtlich macht es wenig Sinn, wenn Mitarbeitende vor einem Screen die Zeit absitzen. Im Gegenteil drohen sie abzustumpfen und damit ihr Potenzial zu verlieren.

Sinnvoller als das Sezieren der Wissensarbeit in kleine Happen ist ein interaktives Zusammenarbeiten, ein ständiges Vor- und Rückwärts in der Problemlösung unter Einbindung unterschiedlicher Perspektiven. Quere, zufällige Ideen können den Projektverlauf jederzeit auf den Kopf stellen. Digitale Hilfsmittel geben allen Beteiligten Einblick in den Arbeitsstand und die Möglichkeit sich durch Likes und Kommentare einbringen. So betrachtet geht es statt um das Teilen der Arbeit um deren Integration. Dies setzt einerseits voraus, die Stärken der Einzelnen bestmöglich zu nutzen. Anderseits braucht es Mechanismen, um die Beiträge koordinieren. Aktuell wird viel über Holocracy diskutiert und auch in grossen Organisationen wie Swisscom. Doch dies ist nur einer von vielen Wegen, um die Arbeit neu zu organisieren. Jedenfalls sind es ausgerechnet die Errungenschaften des Personalmanagements, die einer hohen Anpassungsgeschwindigkeit im Wege stehen: Geregelte Arbeitszeiten, Organigramme, Abteilungen und Stellenbeschreibungen. Diese Undynamik wird durch die Art und Weise verstärkt, wie wir uns aus- und weiterbilden. Das Konzept des Berufs gerät unter Druck. Es ist besonders dort problematisch, wo radikalen Umbrüchen anstehen.

In der Arbeitswelt der Zukunft werden wir in einer Berufsbiographie ganz unterschiedlichen Funktionen nachgehen, bei sehr viel mehr Arbeitgebern als in einer heutigen Biographie und in mehren Organisationen gleichzeitig. Diese Vielfalt ist neben dem technologischen Wandel auch unseren Lebensphasen geschuldet. Mit dem Alter verlieren und gewinnen wir gewisse Fähigkeiten. Zudem prägen Alter und Familienstatus unsere Erwartungen an einen Arbeitgeber. Die von uns wahrgenommenen Rollen passen idealerweise zu unserer Ausbildung, unseren Erfahrungen und unserer Persönlichkeit. Auf dieser Seite zeigen Illustrationen exemplarisch was mit Rollen gemeint ist. Wir werden als Energietherapeutinnen, Hofnarren und Lerndesignerinnen arbeiten. Welche Rollen ein Unternehmen tatsächlich braucht hängt von deren spezifischen Herausforderungen ab. Wenn eine assoziierte Technologie wichtiger wird, beginnen sich die Rollen auszudifferenzieren – hier zum Beispiel im Falle der Datenalchemisten und der Dompteurin der künstlichen Intelligenz. Das verweist auf das Innovationspotenzial das in der Organisation der Arbeit liegt. Um dieser neuen Berufswelt gerecht zu werden braucht es eine berufliche Ausbildung, die sich stärker an Fähigkeiten und der Persönlichkeit der Lernenden ausrichtet.

Um die Fähigkeiten der Belegschaft zu koordinieren, sind Markplätze (aufgrund der Dynamik der Zerlegung von Arbeit, dem technologischen Wandel sowie den wechselnden Lebensphasen der Mitarbeitenden) wirkungsvoller als Organigramme. Diese bringen Aufgaben und Projekte einerseits und Kompetenzen und Leidenschaften anderseits in Einklang. Der Verzicht auf eine fix festgelegte Organisation bedeutet es Projektaufträge gegenüber Arbeitsverträgen vorzuziehen. Das verweist auf die Verantwortung von Arbeitnehmerin und Arbeitgeberin die Arbeitsmarktfähigkeit stets im Auge zu behalten. In einer digitalen Version nehmen diese Markplätze die Form von Plattformen an, die ähnlich wie Linked In unsere Erfahrungen und Kompetenzen aufzeigen und ähnlich wie heutige Stellenmärkte zeigen, welche Arbeit es in der Organisation zu verteilen gibt. Durch die Marktplätze finden Mitarbeitende situativ zusammen und gehen beim Ende des Projektes wieder auseinander. Das macht deutlich, wie wichtig es ist, Projekte bewusst abzuschliessen oder auch mal abzuschiessen. Zweifellos implizieren die Marktplätze eine höhere Ökonomisierung beziehungsweise Prekarisierung der Arbeit mit den entsprechenden Folgen auf der gesellschaftspolitischen Ebene (vgl. dazu Kapitel 7). Das gilt umso mehr, als dass Arbeit zunehmend auch auf der Makro-Ebene durch Plattformen organisiert wird.

Das Wecken, Erkennen und Nutzen unserer Potenziale verlangt zwar das Aufbrechen von Strukturen, jedoch nicht das Kultivieren von Unordnung. Die Potenzialwirtschaft ist keine Chaoswirtschaft, in der alles dem Zufall überlassen wird. Vielmehr ist das Engineering der Zusammenarbeit ein fundamentaler Erfolgsfaktor der agilen Arbeitsgemeinschaft. Dazu gehören einerseits die Fragestellungen, die an Projektteams übergeben werden. Ebenso wichtig sind die von diesen eingesetzten Methoden (z.B. Scrum, Brainstoarmings im Stehen, Prototyping) und die zur Verfügung stehenden digitalen Hilfsmittel, um Ideen zu entwickeln, zu dokumentieren und zu verbreiten. Damit eine Organisation vor lauter Agilität nicht zerfällt, braucht es darüber hinaus normative Ordnungsmomente. Je mehr wir Potentiale freisetzen, desto wichtiger wird die gemeinsame Ausrichtung, fehlen doch die früher ordnenden Strukturen durch Befehlsketten, Hierarchien, Abteilungen und ähnliches. Üblicherweise wird in diesem Moment an die Notwendigkeit von Werten appelliert. Diese sind jedoch wenig fassbar und können von allen anders interpretiert werden. Stattdessen wird vorgeschlagen, etwas konkretes für den Zusammenhalt der Belegschaft zu verwenden, nämlich Probleme, die zu lösen sind.

Gefragt sind letztlich offene Identitätsprozesse, die auf gegenseitiger Transparenz und Meinungsvielfalt beruhen. Als Kunden wie auch als Mitarbeitende sollten wir die Möglichkeit haben, uns in die Definition der Probleme einzumischen, die Unternehmen lösen wollen. So wird Arbeit zu einem Co-Creation-Prozess. Beziehungen zu Anspruchsgruppen mittels Identitäten zu pflegen, bedeutet von der Orientierung an Produkten Abschied zu nehmen. An deren Stellen treten Geschichten, die etwas spannendes über ein Unternehmen und seine Angebot, seine Vergangenheit und Visionen erzählen. Diese Geschichten gewinnen an Stärke, wenn sie auf gesellschaftspolitische Herausforderungen eingehen. Hierbei ist die digitale Transformation ein wichtiger Ankerpunkt. Nimmt sie doch immer mehr den Charakter einer Metaerzählung an. Aus dieser Veränderung lässt sich möglicherweise der Nutzen ableiten, den eine Organisation stiftet - für die Kundinnen und Kunden, aber auch für die Gesellschaft als Ganzes. So zentriert Swisscom in ihrem Branding die Frage, was uns (in einer digitalen) Gesellschaft (noch) zusammenhält.

Eine etwas präzisere Orientierung offerieren die Knappheiten, die sich durch die Digitalisierung verstärken oder überhaupt erst entstehen. Auf der materiellen Seite geht es um unseren steigenden Energie- und Ressourcenbedarf, aber auch um die Zukunft der Städte, künftige Mobilitätsformen oder die Kolonialisierung des Alls durch Raumschiffe und Satelliten. Aus immaterieller Sicht werden ganz andere Güter knapp, zum Beispiel der Zufall. In einer digitalen Gesellschaft bestimmen die Algorithmen zunehmend was wir lesen, erleben, essen. Sowohl die Gewichtung als auch die Linderung dieser Knappheiten sind Geschichten unserer Zukunft. Visionäre richten deshalb den Blick weit nach vorne. Das erklärt die Attraktivität von Apple, Google, Tesla sowie den Unicorns in deren Nähe. Sie strahlen wie helle Sterne am Firmament und scheuen sie sich nicht, mit ihren Visionen zu provozieren. Eben diese Unternehmen, die an der Zukunft arbeiten, bieten etwas an, das weit über den Lebenszyklus eines Produktes hinausgeht. Auch für das Employer Branding sind diese Geschichten ein wichtiger Orientierungspunkt - gerade für die frei arbeitenden Wissensarbeiterinnen die wählen können, wo sie ihre Potenziale einbringen.

Das Klären der Identität macht eine Auseinandersetzung mit dem Beitrag nötig, den man leisten will - zum einen als Organisation in der Gesellschaft, zum anderen als Element der wirtschaftlichen Ökosystemen, in denen man aktiv ist. In beiden Fällen hilft der Rollenansatz. So könnte die Rolle einer Bank darin bestehen meine Währungen zu verwalten. Natürlich gehört unser Geld zu diesen Währungen. Im digitalen Zeitalter gewinnen aber auch unsere Identitäten unsere Daten, in Zukunft vielleicht auch unsere Zeit und unser ökologischer Fussabdruck zu den Währungen, die wir bei einer Bank sicher lagern möchten. Ist diese übergeordnete Rolle geklärt, braucht es eine präzisere Analyse der Ökosysteme, in denen man sich bewegt. Die Orchestrierung des Ökosystems (und damit der direkte Kontakt zu den Endkunden) wird nur einem winzigen Teil aller Unternehmen vorbehalten sein. Für alle anderen bleiben die Rollen des Pflegens, Entwickelns, Vermessens, Entlasten, Vereinfachens, Integrierens, Inspirierens, Zulieferns des Ökosystems übrig. Diese Rollen müssen nicht schlecht sein, sie zeichnen sich aber durch Abhängigkeiten zu jenen Unternehmen aus, die über diese direkten Kundenkontakte verfügen.

Aus Sicht der Mitarbeitenden ist die Identität wichtig, weil die Arbeit in einer hyperindividualisierten Gesellschaft weiter an Bedeutung gewinnt. Die Menschen möchten bei Organisationen tätig sein, mit deren Zweck, Angeboten und Menschen, sie sich identifizieren können. Entscheidend sind vor allem die erlebte Autonomie, das Gefühl der Wirksamkeit sowie die Beziehungen zu anderen Mitarbeitenden. Je mehr jemand durch seine Arbeit seine Potenziale realisieren kann, desto motivierter und treuer zu seinem Arbeitgeber ist er. Stories helfen die Potenziale der Beteiligten im Sinne der Schwarmintelligenz an geteilten Orientierungspunkten ausrichten. Die Identität sollte kommunikativ wiederholt werden und in den Kulissen der neuen Arbeit sichtbar werden. Ausgehendend von der gewählten Geschichte könnte man die Räumlichkeiten metaphorisch gestalten – als Spaceshuttle, Kraftwerk oder Tresor. Besonders wichtig ist das Haptische, also die Kleidung, die Möbel, die Farben, die Materialien. Je dezentraler und digitaler wir zusammenarbeiten, je mehr Menschen Wissensarbeiterinnen sind, desto mehr gewinnen die Elemente einer Arbeitsumgebung an Bedeutung, die man mit den Händen anfassen und mit den Sinnen erleben kann.

Das übergeordnete Prinzip der Führung in einer potenzialorientierten Wirtschaft ist die Selbstorganisation. Radikal ausgedrückt verlangt diese einen Verzicht auf Führung. Etwas präziser betrachtet braucht es Führung trotzdem – jedoch in anderer Gestalt als bisher. Wichtigste Führungsaufgabe ist die Gestaltung eines Umfelds, in dem Mitarbeitende ihre Potenziale entfalten können. Das verweist auf zwei unterschiedliche Designebenen. Zum einen geht es um die Potenziale des Unternehmens beziehungsweise weitergedacht um diejenigen des Ökosystems. Führung heisst gemäss den weiter oben vorgestellten vier Wegen der Potentialwirtschaft strukturell, kulturell und organisatorisch auf die Identität, Kreativität, Beziehungen sowie das Datenmanagement einzuwirken. Einflussmöglichkeiten bestehen durch die Räumlichkeiten, Arbeitsverhältnisse oder auch Allianzen mit anderen Organisationen.

Zum anderen geht es um die Potenziale der einzelnen Menschen, die an einem Ökosystem beteiligt sind. Auf der persönlichen Ebene motiviert, fördert und coacht die Führungskraft. Sie hilft Potenziale zu reflektieren, zu entfalten und umzusetzen. Das wichtigste Führungsinstrument ist das Feedback. Als Wissensarbeiterinnen wünschen wir uns Rückmeldungen zu unseren Leistungen sowie Hinweise, um uns und unsere Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Führungskräfte brauchen dazu gute Fähigkeiten des Zuhörens und des Beobachtens. Um Potenziale fördern zu können, ist es wichtig, die richten Fragen zu stellen. Wenn man uns Fragen und in Frage stellt, werden wir sichtbar. Eben diese Sichtbarkeit ist Voraussetzung damit wir uns als Teil eines Netzwerks fühlen. Die Sichtbarkeit ist für alle Mitarbeitenden wichtig, auf allen Hierarchiestufen, bei allen Tätigkeiten. Potentialorientierte Arbeitswelten verlangen Bühnen, auf denen sich die Mitarbeitenden mit ihren Arbeitsergebnissen präsentieren können. Unsichtbares wird nicht wahrgenommen, nicht wertgeschätzt.

Unsichtbare Menschen drohen innerlich abzuschalten, sich zu radikalisieren - und allenfalls gegen die Ziele einer Organisation zu arbeiten. Lob, Wertschätzung und die Anerkennung der Kompetenzen stärken die Sichtbarkeit ebenso wie gemeinsame Erlebnisse. Wichtiger als die Kommandos von Multiplikatoren sind Signale. Sie lassen uns spüren, ob das Einbringen unserer Potenziale möglich und gefördert wird. Sie werden von allen Mitarbeitenden, aber auch durch Kleidungsgewohnheiten, eine Home Office Politik, den Umgang mit Fehlern oder eben die Räumlichkeiten transportiert. Ein Signal mit steigender Bedeutung ist die digitale Arbeitsumgebung und damit die Frage, wie frei Informationen, Daten und Fähigkeiten zirkulieren. Am einen Ende des Spektrums gibt es viele klassifizierte Informationen und Zugriffsrechte, Mitarbeitende bringen ihre Fähigkeiten und Ideen in einem klar abgegrenzten Bereich ein. Am anderen Ende des Spektrum sind sämtliche Daten, Informationen und Beschlüsse für alle zugänglich. Dies bedingt eine Transparenzkultur, in der Wissen geteilt und nicht als Quelle von Macht betrachtet wird.

Als Leitmetapher für ein neues Führungsverständnis wurde die DJane vorgeschlagen. Kennzeichnend für dieses sind der Fokus auf der Umfeldgestaltung, das aktive Bemühen der Führungskraft um Feedback, sowie das problemlose Austauschen der Bühne gegen einen Platz im Publikum, an der Bar oder an einer nächsten Party. Ebenso wichtig sind die Spezialisierung sowie die Rotation. DJs spezialisieren sich auf Uhrzeiten, Musikstile und Communities und rotieren dabei zwischen verschiedenen Clubs. Vielen legen nicht nur Musik auf, sie produzieren und remixen auch. Das erinnert an den Rollenmix, bei dem wir mehrere Tätigkeiten bei mehreren Unternehmen wahrnehmen. Was Führungskräfte in der potenzialorientierten Arbeitswelt am meisten herausfordert, ist neben dem sichtbaren Statusverlust aufgrund einer weniger hierarchischen Führungskultur der Kontrollverlust. Ziele verlieren ihre Bedeutung, wenn die Zukunft aufgrund der gestiegenen Komplexität nicht mehr zu antizipieren ist und der pausenlose technologische Wandel nicht nur immer neue Ziele schafft, sondern auch neue Möglichkeiten, um die Ziele zu erreichen.

Im Alltag zeigen Führungskräfte ihre Fähigkeit zum Umgang mit unklaren Zielen, indem sie verzichten - auf Sitzungen, CC-Mails und Präsenzpflicht. Sie tragen eine neue Führungskultur, indem sie sich verinnerlichen, dass man in einem Netzwerk immer führt und geführt wird. Wer Netship (statt Leadership) lebt, holt aktiv Feedback ein, gibt Fehler zu und hat keine Mühe, wenn je nach Situation und Kompetenz jemand viel jüngeres oder jemand an der Basis die Entscheide trifft. Für eine neue Führungskultur ist ein Generationenwechsel in der obersten Unternehmensführung unverzichtbar. Viele Vertreterinnen der Generation Y und Z haben genug vom Business Theater und wir verlieren die Geduld mit zögerlichen Geschäftsleitungen, welche die Zeichen der Transformation nicht erkennen (oder sich selbst schützen) wollen. Die Forderung nach einem Generationenwechsel gilt für das C-Level, noch mehr aber für Verwaltungsräte. Es passt nicht zur digitalen Transformation, wenn diese stets gemäss dem Ancienitätsprinzip besetzt werden. So gewählte VRs mögen zwar das „Leiterlispiel“ bestanden haben und über die Netzwerke und (die im alten Führungsparadigma wichtige) Durchsetzungsstärke verfügen. Ob sie aber den Mindset haben, um künftige Disruptionen (inklusive den entsprechenden Gegenbewegungen) zu antizipieren - und die für eine neue Arbeitswelt nötigen Reformen durchzudrücken, ist fraglich. Eine grössere Diversität in Verwaltungsräten in Bezug auf Alter, Exekutiverfahrung und digitale Kompetenz ist im Kontext disruptiver Veränderungen kein Wunschprogramm, sie ist eine Notwendigkeit.

Nun stellt sich natürlich die Frage, wer in einer Organisation für die Zukunft der Arbeit zuständig ist. Es macht Sinn, zwischen dem „Warum“ (also der Geschichte über die neue Arbeitswelt und dem „Wie“ (notwendige Schritte bis zur erfolgreichen Transformation) zu unterscheiden. Allerdings gibt es künftig eben gerade keinen Endpunkt einer Transformation mehr. Das Zielbild ist dynamisch, es geht um einen Zustand und kein Ergebnis. Damit wird die entscheidende Frage, wer für die Lernfähigkeit der Organisation zuständig ist. Besonders wichtig ist das Design des Ökosystems sowie die dazugehörige technologische, soziale und wirtschaftliche Vernetzung. Es gibt drei Wirkungskreise der Vernetzung: jene innerhalb einer bestehenden Organisationseinheit, jene zwischen Organisationseinheiten und jene in einem Ökosystem. Es ist eben diese Vernetzung zwischen Organisationen, die nun an Bedeutung gewinnt. Allianzen sind unumgänglich, um die Potenziale verschiedener Organisationen miteinander zu kombinieren - oder aus Kundensicht deren Bedürfnisse ganzheitlich zu befriedigen. Wie weiter oben erwähnt: In Zukunft geht es weniger um Arbeitsteilung als darum verschiedene Fähigkeiten zu integrieren. Das erklärt, warum die Konkurrenz innerhalb von Ökosystemen abnimmt, zwischen ihnen aber zunimmt.

Das hat auch Auswirkungen auf das HR, denn Arbeit findet dann unternehmensübergreifend in kooperierenden Netzwerken statt. Allianzen machen besonders Sinn und existieren bereits bei Arbeitsräumlichkeiten, der Beschäftigung und Förderung. Am weitesten fortgeschritten ist das gemeinsame Nutzen von Räumlichkeiten. Seit einigen Monaten gibt es einen Hype um das Thema Co-Working. Es existiert in der Form spezialisierter Co-Working-Anbieter wie Impact Hub oder wework. Unternehmen wie SIX treten als Inkubatoren auf oder laden wie Microsoft und die ZKB Co-Worker in ihre Räumlichkeiten ein. Für einige Unternehmen mag schliesslich die Variante ins Spiel kommen, selbst zum Co-Working-Anbieter zu werden. Interessant ist dies besonders für jene, die über ein dezentrales Netzwerk von Räumlichkeiten verfügen, die künftig (möglicherweise aufgrund der Digitalisierung) nicht mehr genutzt werden. Auch in der Beschäftigung gibt es erste Ansätze, wo sich Unternehmen Mitarbeitende „teilen“ – etwa im Tourismus, um Spitzen im Personalbedarf auszugleichen. Noch weiter geht die Idee des Marktplatzes, wenn Mitarbeitende Zugang zu Projekten aus anderen Unternehmen haben beziehungsweise Spezialistinnen an andere Unternehmen ausgeliehen werden. Es dürften Agenturen entstehen, die Fachkräfte vermitteln und sich um deren Positionierung und Förderung kümmern – ähnlich wie dies bei Schauspielerinnen oder Models schon lange der Fall ist.

Durch diese Entwicklungen gerät auch die Organisation von HR unter Druck. Kaum erstaunlich empfehlen aktuelle Untersuchungen, HR als Netzwerk zu gestalten und Aufgaben zu delegieren. HR kann Aufgaben erstens im Sinne von Self-Services an die Mitarbeitenden abgeben. Diese erfassen dann Stammdaten selbst und können sich Lohnausweise bei Bedarf selbst ausdrucken. Zweitens können Aufgaben an Technologie delegiert werden – zum Beispiel wenn Algorithmen rekrutieren, Teams zusammenstellen oder Burnout-Prävention leisten. Viele Aufgaben lassen sich drittens an externe Anbieter outsourcen. Viertens können Aufgaben auch an die Linie weitergereicht werden – wobei die Linie am besten für HR-Aktivitäten wie das Rekrutieren befähigt wird. An die Linie zu delegieren heisst auch die Möglichkeit anzubieten, dass weniger HR-affine Multiplikatoren auf die Unterstützung von HR-affinen Mitarbeitenden zurückgreifen können. Umgekehrt macht es Sinn, die Linie in die Governance und Weiterentwicklung von HR oder auch in Angebote im Bereich der Organisationsentwicklung einzubinden. Auf der Mikro-Ebene wird HR die lieb gewonnene Prozesslogik überwinden müssen. Prozesse sind eine schlechte Orientierung in einem dynamischen Umfeld, das quasi täglich neue Prozesse verlangt.

In einem Kontext rascher Veränderungen werden auch liebgewonnene Instrumente zu Bremsklötzen. Besonders kafkaesk sind Stellenbeschreibungen, die Zeiterfassung, das MbO, das jährliche Qualifikationsgespräch sowie das Kompetenzmodell. An deren Stelle tritt eine Kultur, die sich durch Selbstreflexion, Feedback, Selbstverantwortung und dezentrales Entscheiden auszeichnet. Eine wichtige Rolle von HR besteht folglich darin, diese Kultur zu fördern. Eine Kultur lässt sich einerseits über die Instrumente des Change Managements entwickeln, die zum Beispiel auf eine neue Führungskultur oder ein unkompliziertes Miteinander abzielen. Es ist wichtig, die Mitarbeitenden in den Wandel einzubeziehen, damit diese die Stories verstehen, prägen und mittragen. Ohne Allianzen in der Organisation funktioniert kein Change. Doch die Integration gerät dann an Grenzen, wenn die Entscheidungsfähigkeit der Organisation gehemmt wird. Erfolgreicher Wandel verlangt ein mutiges Management, das unbequeme Entscheidungen trifft und den Einsatz von trojanischen Pferden, um einen Schritt vorwärts zu kommen. Diese betreffen die Räumlichkeiten, die digitale Arbeitsumgebung oder die Organisationsstruktur (und damit auch Karrieredesigns, Anzahl Hierarchiestufen, Projekt- statt Arbeitsverträge, Amtsbeschränkungen, Rotation).

Auch Personalentwicklung beziehungsweise -förderung hilft den Wandel zu unterstützen. Auch hier gilt die Devise, dass HR durch Allianzen nur gewinnen kann. In der Schweiz wurde die Zusammenarbeit von AXA, Zühlke und Swisscom zur Ausbildung von Data Scientists von den Medien aufgenommen. Im Vordergrund der künftigen Personalentwicklung steht die Förderung der Fähigkeit, seine Potenziale zu entdecken und zu entfalten. Das bedingt zweifellos eine ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstreflexion. Personalentwicklung könnte in Zukunft auch so funktionieren, dass man Mitarbeitenden Zeit schenkt, die sich dann entweder an einem Tag in der Woche oder während mehreren Monaten in völlig freien Formen weiterbilden (sei es durch Achtsamkeitsübungen, das Lesen von Büchern oder Studien, ein Praktikum, eine Reise auf die Galapagos-Inseln oder ein CAS). Mitarbeitende erhalten dann einen Teil ihres Lohnes in Form von Fördergutscheinen ausbezahlt und werden so zum Lernen animiert. Interessant im Kontext der Allianzen sind Rotationsangebote. PostFinance und Post bieten temporäre Funktionswechsel an, bei denen man für einige Monate in einer anderen Abteilung tätig ist. Funktionswechsel jenseits von Organisationsgrenzen sind noch Zukunftsmusik. Das RTL 2 Format “Frauentausch” zeigt, wie es gehen könnte. Spezialistinnen tauschen für eine beschränkte Zeit ihren Arbeitgeber. So wird Rotation auch über Organisationsgrenzen möglich. Innerhalb von Konzernen wie der Post wird dies bereits heute angeboten.

Die zweite Etappe auf dem Weg in die Zukunft der Arbeit rüttelt an deren gesellschaftlichen Prämissen beziehungsweise der Organisation unserer Wirtschaft. Das liegt an drei Entwicklungen. Erstens stellt sich die Frage, wieviel Arbeit es in Zukunft noch zu verteilen gibt. Die Maschinen können immer mehr, digitale Schnittstellen ersetzen menschliche, die monopolartigen Plattformen eliminieren Doppelspurigkeiten und neue, an die Selbstorganisation angelehnte Organisationsformen bedrohen das mittlere Management. Zweitens verlieren alte Kriterien zur Beurteilung der Arbeit ihre Bedeutung. In einem alten Modell der Arbeit sind wir alle jeden Tag in einem Unternehmen “versorgt”. Doch diese Ordnung erübrigt sich, wenn Arbeit dem Lösen von Problemen durch unsere Ideen, Gedanken und Netzwerke gleichkommt. Jemand kann zwei Jahre arbeiten und nicht so viele gute Ideen haben, positive Gefühle schenken oder Kundenprobleme lösen wie eine andere in einer einzigen Stunde - vielleicht unter der Dusche oder nachts um 4 in einer Bar. Drittens relativieren Plattformen auf Makro- und Mikro ebene das Paradigma der Arbeitsteilung. An deren Stelle tritt die Integration, also die Abstimmung unserer Potenziale. Die Potentialwirtschaft misst sich daran, wieviele von uns einer Beschäftigung nachgehen, in der wir unsere Potentiale abrufen und einbringen können, uns in der Gesellschaft verankert und ein finanzielles Überlegen garantiert - unabhängig davon, wieviel wir mengenmässig arbeiten.

Diese Vision ist gleichzeitig sehr liberal und sehr sozial. Sie ist liberal, weil sie eine totale Orientierung am Markt bedingt. Arbeit wird statt im starren Konstrukt von langfristigen Arbeitsverträgen flexibel auf Plattformen abgewickelt. Es sind in vielen Fällen dieselben Plattformen, welche auch die Befriedigung unserer Bedürfnisse orchestrieren. Das wirft sofort die Frage auf, wer alles an diesen Marktplätzen teilnehmen und wie die Arbeitsmarktfähigkeit aller gefördert werden kann. Sozial ist die Vision weil alle eine sinnvolle Arbeit erhalten sollen - auch solche die von den Plattformen verschmäht, geschwächt oder auf der Flucht sind. Die Organisation der Arbeit soll nicht nur wirtschaftlich betrachtet werden. Ebenso wichtig ist die gesellschaftliche Brille. Dazu versucht die Potenzialwirtschaft uns aus den Korsetten der Bürokratie und dem Zwang zur Erwerbsarbeit befreien. Um auf der sozialen Ebene zu reüssieren ist eine Relativierung der Gleichsetzung von Arbeit und Erwerbsarbeit beziehungsweise ein Aufbruch der heutigen Gleichungen von Lohn und Arbeit nötig - beispielsweise durch transparente Löhne oder einer Beschränkung der Spannweite der Löhne in einer Organisation. Zudem braucht es neue Sozialversicherungen, die dem Individuum gleichzeitig mehr Freiheit schenken und Verantwortung abverlangen. Das Grundeinkommen ist eine mögliche Variante für den Sozialstaat der Potenzialwirtschaft.

Für ein Re-Design der Wirtschaft brauchen wir nicht nur eine hervorragende Infrastruktur, um die Vernetzung unserer Ideen voranzutreiben. Ebenso wichtig ist ein neuer Mindset. Wir brauchen den Mut, uns von alten Selbstverständlichkeiten zu lösen. Vier Beispiele sollen diesen Wandel exemplarisch zeigen:

Keine Vollbeschäftigung

Die Potenzialwirtschaft strebt keine Vollbeschäftigung an. Sie misst sich nicht daran, ob alle Menschen einen Arbeitsvertrag haben. Denn Vollbeschäftigung bedeutet auch, dass viele einer Arbeit nachgehen, die ihnen nicht gefällt. Unpassende Arbeit verunmöglicht ihnen, ihre eigentlichen Potenziale sichtbar zu machen, unternehmerisch zu verwerten und in die Gesellschaft einzubringen. Das ist dreifach ungünstig. Eine Vollpotenzial-Wirtschaft fordert sinnvolle Beschäftigung für alle. Einige werden ihre Potenziale eher in einem marktorientierten, andere eher in einem sozialorientierten Umfeld einbringen. Das verweist auf die Notwendigkeit, Potenziale nicht einseitig ökonomisch zu betrachten.

Keine Unternehmensgeheimnisse

Denkt man die Potenzialwirtschaft mit ihren zahlreichen Netzwerken zu Ende, wird es schwierig, die Vorstellung des Unternehmensgeheimnisses aufrecht zu halten. An dessen Stelle tritt das Paradigma des Teilens. Das Unternehmensgeheimnis gerät unter Druck, wenn Unternehmen Kooperationen eingehen und noch offensichtlicher, wenn jemand für mehre Unternehmen gleichzeitig tätig ist. Für Unternehmen resultiert aus dieser Neuordnung die Pflicht Wissen schnell in Innovation umzusetzen und Toptalente mit grosser Innovationskraft an sich zu binden. Das verweist auf die vielleicht paradoxe Bedeutung langfristiger Beziehungen zwischen Plattformen und Potenzialträgerinnen.

Kein Ancienitätsprinzip

Ein wichtiger Teil des Eisbergs, welcher der Freilegung unserer Potenziale im Wege steht, ist das Ancienitätsprinzip. Es behindert eine Wirtschaft, in der sich die beste (unter möglichst vielen) Ideen durchsetzt. Ältere, Erfahrene und Ranghöhere haben nicht per se recht. Ein Aufbruch des Ancienität verlangt zweierlei. Erstens den Verzicht auf ein Lohnsystem, bei dem ältere Mitarbeitende automatisch höher entlohnt werden. Zweitens eine wesentliche grössere Alters- und Erfahrungsdiversität in Verwaltungsräten. Brechen wir mit dem Ancienitätsprinzip, steht in die nächsten Jahren ein Generationenwechsel in der obersten Führung der Unternehmen bevor.

Unser Bildungssystem nimmt zu wenig Bezug auf eine Arbeitswelt, die von Maschinen und digitalen Hilfsmitteln geprägt ist und unsere Kreativität, Kommunikationsfähigkeit und Initiative besonders gefragt sind. Es ist auch noch nicht darauf ausgerichtet, dass die digitale Transformation materielle Knappheiten verstärkt und neue immaterielle Knappheiten hervorbringt. Diese Forderungen betreffen mehrheitlich die Grundausbildung. Montessori Schulen machen vor, wie eine stärker potenzialorientierte Ausbildung aussehen könnte. Aber auch die didaktischen und pädagogischen Konzepte der Weiterbildung sind heute noch zu wenig potenzialorientiert. Sie sind gemäss eigener Erfahrung zu lehrerzentriert, präsenzorientiert und wissensfokussiert. Dabei verpasst man es die von den Lernenden gemeinsam verbrachte Zeit für das Vernetzen und Diskutieren zu nutzen.