Run vs. Change


Die Zukunft der Arbeit verlangt nicht nur neue Räumlichkeiten und eine integrierte digitale Arbeitsumgebung, in der sämtliche Kommunikationskanäle und Ablagen zusammenfinden. Genauso wichtig sind neue Prinzipien bei der Organisation der Arbeit. In immer mehr Unternehmen häufen sich parallele Modi der Arbeitsteilung. Exemplarisch dafür sind die Begriffe aus dem Finanzsektor, wo die Manager zwischen Run and the Change the Bank unterscheiden. Im Modus “Run the Bank” werden das Tagesgeschäft erledigt und die Kernprozesse verbessert. Dagegen will “Change The Bank” die Grundlogik der Bank verändern. Damit ist letztlich das Geschäftsmodell gemeint, also die Art und Weise, wie für Kunden Wertschöpfung erbracht wird.

Weil sich nicht nur die Banken angesichts drohender Disruption radikal verändern wollen, konkurrenzieren sich in immer mehr Unternehmen diese beiden Betriebsmodi. Während der Run-Modus in historisch gewachsenen Strukturen stattfindet, werden diese im Change-Modus bewusst aufgebrochen. Um innovativ zu sein, braucht es auch innovative Ansätze in der Zusammenarbeit. Traditionelle Strukturen sind geprägt von Hierarchien und Abteilungen, wobei die zu erledigende Arbeit systematisch im Voraus aufgeteilt wird. Um ein Unternehmen zu verändern sind diese Strukturen jedoch oft hinderlich. Ergänzend finden sich deshalb Projektorganisationen, in denen interdisziplinär und hierarchieübergreifend gearbeitet wird. Die anfallende Arbeit kennt man hier im Voraus nur bedingt.

Die Zwei Modi im Detail


Im Change-Modus steht die Beschleunigung im Vordergrund. Unternehmen versuchen nicht nur auf die Disruption ihrer Märkte zu reagieren, sondern diese selbst auszulösen. Dazu werden kleine unabhängige Einheiten mit dezentraler Entscheidungskompetenz gebildet. Die Ziele dieser Projekte, Startups, Hubs und Labs verändern sich genauso wie deren Zusammensetzung. Wenn es darum geht, das Neue zu denken, kann man dieses im Voraus nur schwer strukturieren. Trotzdem ist es angesichts beschränkter Ressourcen nötig, klare Aufträge, Erfolgskriterien und Laufzeiten zu definieren. Die Projekte werden so zusammengestellt, dass sie die nötigen Kompetenzen vereinen – unabhängig davon, ob sich diese intern befinden oder von extern stammen. Der Change Modus ist geprägt von ausgeprägter Informationsflut, starker Vernetzung und hoher Betriebsgeschwindigkeit.

Im Gegensatz dazu zeichnet sich der Run-Modus durch eine grössere Stabilität aus. Die über die Jahre gewachsenen Strukturen bilden quasi das Skelett des Unternehmen. In diesem werden in erster Linie die Prozesse des Tagesgeschäfts abgewickelt oder anders ausgedrückt die Bedürfnisse von intern und externen Kundinnen befriedigt. Auch in diesen Einheiten wird an kleinen Verbesserungen gearbeitet. Aber vielmehr als radikale Veränderungen werden hier Qualitätsverbesserungen von Produkten und Dienstleistungen sowie eine effizientere Verwendung der Ressourcen angestrebt. Entsprechend ist die Zusammenarbeit geprägt von klaren Arbeitszuteilungen, stabil zusammengesetzten Teams und langfristigen Zielen. Im Gegensatz zu Mitarbeitenden vom Change-Modus, die mobil und dezentral arbeiten, bleiben Run-Mitarbeitende am selben Ort. Aufgrund klarer Zuordnungen sind Einheiten auch wesentlich grösser.

Herausforderungen der multi-modalen Organisation

Mit den unterschiedlichen Strukturen gehen in der Regel divergente Kulturen einher. Das liegt neben den unterschiedlichen Ansprüchen und Veränderungstempi auch an den unterschiedlichen Typen von Mitarbeitenden, die in den jeweiligen Modi arbeiten. Hierarchien und Abteilungen schaffen Sicherheit, Projekte stehen dagegen stellvertretend für ein freies und selbstbestimmtes Arbeiten. Indes sind Run und Change nicht die einzigen divergierenden Modi der digitalen Organisation. Genauso wichtig ist die Unterscheidung zwischen On- und Offline-Modus. Die Wahl von digitaler oder analoger Interaktion mit den Kunden wird genauso zum strategischen Erfolgsfaktor wie die Entscheidung, für welche Tätigkeiten man in Zukunft besser digital zusammenarbeitet und wann es sich tatsächlich lohnt, in selbem Raum zusammenzukommen.

Die Vielfalt der Organisationsmodi birgt zum einen die Gefahr einer fragmentierten Kultur, also eines fehlenden Zusammenhalts, einer Abspaltung von gewissen Unternehmensbereichen oder der Etablierung einer Zwei-Klassen-Gesellschaft. In dieser haben die Mitarbeitenden des Change-Modus quasi grenzenlose Freiheiten bei der Wahl von Arbeitsort, -zeit und -inhalt, während die Beschäftigen im Run-Modus an der kurzen Leine gehalten und dazu noch schlechter entschädigt werden. Zum anderen besteht die Gefahr einer fehlenden strategischen Übersicht aller laufenden Tätigkeiten und Aktivitäten. Gefragt ist nicht nur eine Übersicht der Projekte, um die gemeinsamen Ziele herauszuarbeiten und eine Übersicht über die eingesetzten Ressourcen herzustellen. Genauso wichtig ist die Übersetzung der Erkenntnisse aus den Projekten in die Optimierung des Tagesgeschäfts sowie die Ausgliederung von fundamentalen Fragestellungen aus dem Tagesgeschäfts in die Projektlogik.

Neue Rollen für die multi-modale Organisation

Um diesen Gefahren zu begegnen sowie um die Effizienz und Intelligenz der Organisation zu steigern, braucht es neue Rollen im Unternehmen. Deren primäre Aufgabe es ist, die Modi auszugleichen oder anders ausgedrückt die Vernetzung zu erhöhen:

  • Plattform Designer: Die technische, soziale und ökonomische Vernetzung ändert die Grundlogik unseres Wirtschaftssystem. Es entsteht ein janusköpfiges System, das je nach Perspektive als Sharing Economy oder Plattform-Kapitalismus bezeichnet wird. In diesem kämpfen nicht mehr Unternehmen, sondern Plattformen um die Gunst der Kunden. Dazu integrieren sie zahlreiche Leistungen und schöpfen gleichzeitig die Daten der Kunden ab – um Leistungen, Kommunikation und Preise zu individualisieren oder in neue Märkte vorzustossen. Das setzt das Design von Plattformen voraus, die vordergründig durch Usabilty begeistern und hinter den Kulissen sämtliche Prozesse digitalisieren.
  • Gärtnerin des Ökosystems: Je mehr sich die Umwelt eines Unternehmens durch Vernetzung auszeichnet, desto mehr nimmt auch die Innenwelt eines Unternehmens die Form eines Netzwerks an. Dazu braucht es Gärtnerinnen des Ökosystems, die das Netzwerk gestalten, erneuern und weiterentwickeln. Dazu optimieren sie die Räumlichkeiten sowie der Hard- und Software, zudem kultivieren sie die Belegschaft durch Rekrutierung neue Kräfte, Förderung und Kultur-Initiativen. Die Perspektive des Ökosystems verlangt die Orientierung an Strategien statt Prozessen, an HR-Währungen statt der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen. New-Work-Coachings unterstützen Teams dezentral auf ihrem Weg in die neue Arbeitswelt.
  • Mindset Prediger: Je mehr unterschiedliche Strukturen, Kulturen und gleichzeitig laufende Projekte es im Unternehmen gibt, desto grösser wird die Herausforderung des strategischen Alignments. Damit ist die Schwierigkeit angesprochen, die Ressourcen und Handlungen aller Mitarbeitenden an einem gemeinsamen Ziel auszurichten. Mindset Prediger berichten im ganzen Unternehmen über die Visionen, gemeinsamen Werte, erlebte Erfolge und Erkenntnisse der ausgestandener Misserfolge. Normen und Visionen sollen zusammenschweissen. Gleichzeitig spüren sie Sorgen und dominierende Themen auf. Durch ihre Tätigkeit einen die Prediger die Kultur und sorgen dafür dass in der Vielfalt die Gemeinsamkeit nicht verloren geht.
  • Projekt-Coaches: Projektteams der digitalen Organisation sind weitgehend selbstorganisiert. Dabei kann zum einen der Blick für das Ganze verloren gehen. Projekt-Coaches zeigen auf, wie ein Projekt mit anderen Projekten verbunden ist und bringen Mitglieder aus unterschiedlichen aber zusammenhängenden Projekten an einen Tisch. Sie machen auf Doppelspurigkeiten und Synergien aufmerksam. Zum anderen sind sie dafür da, wenn ein Projektteam an Grenzen stösst oder von aussen Feedbacks erhalten möchte. Durch Ihre Erfahrung und die gleichzeitige Einsicht in viele Projekte stellen Projekt-Coaches die klugen Fragen, die Teams weiterbringen.
  • Human Capital Broker: Die Projektorganisation verlangt sowohl Transparenz über die in Betrieb laufenden Projekte als auch die Fähigkeiten, die für diese zur Verfügung stehen. Damit sind nicht nur die Kompetenzen der Mitarbeitenden gemeint. Immer wichtiger wird auch das Know-How von ehemaligen Mitarbeitenden, externen Know-How-Lieferanten und Kundinnen. Broker können sich entweder als interne Stellenvermittler verstehen oder aber eine digitale Plattform zur Vermittlung von Projekten und Know-How-Träger zur Verfügung stellen. Je mehr Daten über die Mitarbeitenden existieren, desto mehr werden Human Capital Broker zu People Analytikern.
  • Wissenskuratorinnen: Daten, Wissen und Ideen sind die wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens in der digitalen Wirtschaft. Doch die digitale Informationsflut bedroht die Effizienz des Informationsflusses und steht dem Aufbau von kollektiver Intelligenz im Wege. Wissenskuratoren sammeln die wichtigsten Erkenntnisse in sämtlichen Bereichen und auf allen Hierarchiestufen. Das Sammeln ist die Grundlage, um das Wissen in einem zweiten Schritt zu verdichten, in geeigneter Form aufzubereiten und wieder zu verteilen. Die Arbeit der Kuratorinnen gleicht der Arbeit von Journalistinnen und Museumsdirektoren, die das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen und in Szene setzen.
  • Entschleuniger: Je mehr sich Wirtschaft und Gesellschaft durch ein hohes Tempo auszeichnen, desto mehr braucht es Momente der Entschleunigung, um nicht Opfer von den Nebenwirkungen der Digitalisierung zu werden. Diese Notwendigkeit wird dadurch forciert, dass die Beschleunigung mit einer Entgrenzung von Arbeit und Freizeit aber auch einer Relativierung der Orte einhergeht. Arbeit findet vermehrt zu Hause und unterwegs statt. Entschleuniger stellen Räume der Stille zur Verfügung, bieten Kurse in Yoga oder Achtsamkeit an und kultivieren die sozialen Orte des Unternehmens, wo es statt um Konsum und Arbeit um das menschliche Zusammensein geht.
  • Gesellschaftsinvestorin: Die Digitalisierung der Arbeitswelt stellt uns als Gesellschaft vor neue Herausforderungen. Nicht nur sind wir auf eine hervorragende digitale und analoge Infrastruktur angewiesen, wir brauchen auch ein hochwertiges Bildungssystem. Die Digitalisierung verstärkt die Gefahr einer Zwei-Klassengesellschaft, in der es nicht mehr für alle Arbeit gibt, weil die Maschinen immer mehr Arbeit wegfressen. Gesellschaftsinvestoren reflektieren die Updates, welche die digitale Transformation von uns als Gesellschaft erfordert. Sie investieren an der Schnittstelle von HR und Nachhaltigkeit in diese Updates und machen dazu passende Öffentlichkeitsarbeit.

Reboot von HR?

Nun stellt sich die Frage, wer die Ressourcen für diese neuen Aufgaben bereitstellen oder anders ausgedrückt, aus welcher Organisationseinheit die neuen Funktionen geformt werden sollen. Es ist gleichzeitig kein Geheimnis, dass sich HR durch die Digitalisierung neu erfinden und positionieren muss. Warum also nicht HR durch diese neuen Rollen rebooten und gleichzeitig sämtliche Aufgaben und Prozesse, die sich ausserhalb dieser wertschöpfenden Rollen befinden, entweder weglassen oder an die Mitarbeitenden, externe Provider, die Linie und selbstorganisierte Projektteams delegieren? Die neuen Rollen passen in das bisherige Rollenprofil von HR und gehen doch deutlich darüber hinaus. Insbesondere das Design von Plattformen passt nicht zur Ressourcen-Logik des HRM. Alle anderen Rollen aber tangieren die heutigen Aufgabenfelder und würden HR ein stärkeres Profil verleihen – eines das insbesondere den dringend nötigen Bezug zur digitalen Transformation aufweist.